ФАЗИТЕ НА ГРЕЙНЪР В РАЗВИТИЕТО НА БИЗНЕСА

ПРЕЧКИ ПО ПЪТЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА БИЗНЕСА

1. Да се прави разлика между печалба от стратегическо планиране и шанс
2. Неуспешно структуриране на бизнеса (дейностите)
3. Мениджъра трябва да разбере къде се намира бизнеса на компанията в момента
4. В малките и средни фирми почти няма планиране.
   ПРИЧИНИ:

• малко мениджъри
• не са достатъчно обучени

ИЗГРАЖДАНЕ НА ЕКИП

Грейнър – 5 фази на изграждане на бизнеса, всеки един съпроводен със съответните параметри и това дава възможност да се планира следващата фаза. Преминаването в следваща фаза е свързано с 2 неща:

• криза и
• преминаване към нова структура с нови хора, наемане на мениджър, специализиран в преминава от една фаза в следващата (преструктуриране на компанията и събиране на екип).

1. ЕТАП

Предприемчивост на собственика (идея и реализация).

Собственикът решава какъв продукт и как ще се реализира. По статистика, в този етап 60-70% от бизнесите имат бърз растеж. Растежът е свързан с идеята, а не с предприемача. Докато работи идеята, бизнеса се развива. Мениджъра се претоварва с административна работа. Изпада се в криза на лидера. Харктерно за кризата е, че бизнеса става зависим от собственика, а не от идеята, и резултата е, че бизнеса се връща назад.

ИЗХОД: назначаване на мениджърски екип.

ГРЕШКА: собственика увеличава персонала и смята, че увеличаването е белег за развитие.

2. ЕТАП

Растеж чрез директиви.

• Собственикът дава визия на бизнеса (стратегията, целта, мечтата).
• Непрекъснато се дават директиви как да се изпълнява целта (стратегията)

Правят се 3 неща:

• Решава се каква е целта;
• взимат се категорични решения за приориртетите, които водят бизнеса;
• собственикът дава ясни и категорични директиви на мениджърите си какво да правят.

На тази фаза се прави формализация на процесите и дейностите вътре във фирмата (стъпка по стъпка).

Какво прави предприемача:

• трябва да се доразвият досегашните бизнеси, които носят печалба;
• трябва да се назначават ключови фигури;
• трябва да се сформират екипи (в смисъл отдели).

На този етап се появяват отделните мениджъри. На този етап се променя личния стил на собственика и на преден план излиза функцията му да търси  бизнеса, а на заден отива функцията му да управлява дейностите вътре във фирмата. Когато се развие дадено направление не трябва да го ръководи пряко, а трябва да намери някой, който да върши тази работа, а собственика да следи формално дали дейността върви добре.

Успехът зависи на първо място от способностите на собственика да намира, мотивира и задържа ключов персонал. Top down management stile.

Ако добре се развива се стига до следния проблем – за да дава заповеди за изпълнение надолу, собственика трябва да е най-големия експерт по всички въпроси. Но идва кризата, когато собственика не е най-големия експерт и не може да дава “експертни директиви”.

3. ЕТАП

Управление чрез делегиране на права (на мениджърите).

2 стратегически грешки:

• делегира се право, но реално не се дава;
• илюзията, че ще се намери мениджър, копие на собственика.

Когато се делегират права, стилът се нарича “централизиран стил на мениджмънт”. Честа грешка в практиката е, че вместо да делегира право да се взимат решения, собственика взима персонално решенията и издава заповеди за изпълнението. Трябва да се обяснява на мениджъра защо точно това ниво трябва да взима решения.

При по-голяма делегация има по-високо ниво на мотивация.

Противоречие: при увеличаване на делегацията в даден момент БОСА може да загуби контрол. Може да изпадне в параноя.

Два основни проблема, които могат да възникнат:

• часто от мениджърите от 2ра фаза може и да не могат да поемат делегираните права;
• грешно взето решение на по-ниско ниво може да рефлектира зле в общия контекст на фирмата, но за съжаление тоталния контрол е невъзможен.

Практическо упражнение пример за 2ма мениджъри, които са достигнали нивото на некомпетентност.

• обстоятелства;
• причините довели до срива
• индикаторите на срива.

Фаза 3 приключва с криза на контрола.

4. ЕТАП

Координиращ мениджмънт.

Поради кризата на контрола е необходимо да има координиране на решенията и действията на мениджърите. По-малко елементи от 2ра и 3та фаза.

Стратегическо планиране. Развиват се системите за контрол на решенията и действията на мениджърите. Изгражда се корпоративната фирмена култура. Създаване на стандарти, правила, регулиращи механизми, които са характерни именно за компанията. Утвърждаването им става под формата на фирмена бюрокрация.

Лошата страна е – убива инициативата и се пропускат възможности.

Адаптиране на бюрократичните процедури се прави с цел избягване пропускането на възможности за бизнес.

Тази фаза е фазата на координирането на вътрешните елементи на бизнеса.

Задълбочава се “кризата на контрола”.

Мерки:

• делегиране на правата в систематизиран и регулиран начин;
• създаване на сложна структура с йерархия на мениджърите;
• при делегирането трябва да се зададат точни граници и параметри на отговорностите;
• разделяме отговорностие по направления.

В 1вата фаза на стратегическото планиране – всяко направление независимо си изкарва парите и трябва да се осъществивя координация между направленията.

КРИЗАТА НА ЧЕРВЕНАТА ЛЕНТА

Начало на изграждане на екипи с обща визия за бизнеса на пазара.

Идеята за появяване на йерархия води до създване на бюрокрация, която трябва постепенно да се демократизира, за да не се пропускат важни възможности за бизнес.

Първата стъпка към демократизиране на бюрокрацията е: координация между направленията (единиците). Всяка единица има собствена мисия и собствен мениджмънт. Отива се към холдингова структура или компанията продължава да се развива като корпорация. Тези единици не започват от първа фаза. Бизнесите в тези единици не могат да съществуват самостоятелно.

Поява на управляващ директор и изпълнителен директор

5. ФАЗА

Колаборация.

Предлага по-опростени и интегрирани информационни системи и акцент върху ориентацията за екипна работа. Екипът се сформира от група от специалисти, отговарящи за даден модел (продукт) от проектирането до продажбата и дистрибуцията. Отговаря за цялата своя  част от генералната цел на корпорацията. Специфично е, че се правят най-големи инвестиции за обучение на мениджмънта и за професионално развитие (персонално). Приоритет на зрелия бизнес.

Всяка фаза като резултат приключва с определено узряване и натрупване на специфичен опит, изключително важни за успеха в следващите фази.!!!